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品牌延伸的原则
1、战术标准与战略标准相结合
人们常常认为，只要产生了损害原品牌的高品质形象、品牌淡化、心理冲突、跷跷板效应等现象，就
是品牌延伸失败；其实这只是一种战术眼光。从战术角度看是失败的品牌延伸，在战略上看也许是成功
的，有利于企业的长远发展和战略目标的实现。战术标准是评判品牌延伸是否为市场接受、品牌延伸是
否损害品牌价值的标准，战略标准是评判品牌延伸是否有利于企业实现战略目标、是否有利于企业长远
生存和发展的标准。例如一家食品企业，将品牌延伸至绿色食品，一开始绿色食品的营销效果不理想。
从战术上讲，有些人可能认为是品牌延伸失败。但从战略上讲，这一决策是正确的，它符合食品的绿色
化生产趋势，有利于企业的长远发展。战术上成功的品牌延伸，在战略上可能是失败的。例如一家捕猎
公司，希望通过品牌延伸，将捕猎对象延伸至藏羚羊等国家野生珍稀动物。捕猎效果不错，有人可能认
为品牌延伸成功。其实它违背了保护野生动植物资源、维持生态平衡的要求，是站不住脚的，而且是非
法的和危险的。最佳的品牌延伸是取得战术与战略上的双重成功。比如海尔品牌在向空调、洗衣机延伸
时，在战术上其高品质形象促使了品牌延伸的成功，在战略上品牌延伸的成功又强化了海尔在家电行业
的高品质形象。
2、保持品牌独特的核心价值与个性
每个成功的品牌都有其独特的核心价值与个性。在品牌延伸之前应该正确认识品牌的核心价值与个性。
比如消费者一提到雀巢，就会想到咖啡，雀巢已成为咖啡的代名词，这只是雀巢品牌的核心价值之一。
除此之外，它还意味着“国际级的优秀品质、温馨而有亲和力”，这才是雀巢核心价值的主体部分，能
包容咖啡、奶粉、冰淇淋、柠檬茶等许多产品。品牌核心价值与个性的形成是一个漫长的过程，要耗费
大量资源。因此，品牌延伸最忌讳延伸产品与品牌的核心价值和个性相抵触，导致品牌个性的淡化和稀
释，扰乱品牌个性。如果品牌的核心价值能够包容延伸产品，或者延伸产品有助于支持或强化品牌个性
，那就可以大胆延伸。日本本田（Honda）以优秀的动力为核心价值的品牌，产品涵盖汽车、摩托车、发
动机和割草机。旗下的各种产品以动力技术被消费者认同，既共享品牌，又丰富了品牌内涵，支持了品
牌个性。第二次世界大战前，美国的豪华轿车是派卡德（Packard）而非凯迪拉克。派卡德曾是全球最尊
贵的车，是罗斯福总统-全球品牌网-的座驾。然而派卡德在20世纪30年代中期推出了被称为“快马”
（Clipper）的中等价位车型，尽管销路极好，但派卡德的王者之风渐失，高贵形象不再，从此走向衰退
。
3、品牌具有较高的知名度、美誉度
品牌延伸的目的之一就是借助于品牌的声望和影响，迅速打开市场，赢得消费者的信任与忠诚，因此品
牌要有较高的知名度和美誉度，如果品牌的知名度很一般，甚至是人所未闻，那么延伸之后就不会有什
么效果。曾经有人建议星巴克开发咖啡甜酒，而且其创新的试验产品也很出色，但星巴克最终还是决定
放弃酒类，因为这个品牌当时在美国大部分地方都羽翼未丰。
4、新旧产品之间具有关联性
品牌延伸时，原产品与新产品之间应该有关联系，让消费者感觉自然、适宜，不牵强附会，能理解两种
或多种产品同用一个品牌的原因。比如，各式各样的登喜路品牌的香烟、服装、香水等，它们同处于高
档消费品市场。假如通用汽车把产品延伸到服装上就不合适，三笑把品牌延伸到飞机上也不合适。春兰
的品牌延伸就是一个失败的例子。春兰品牌把产品从空调延伸到了摩托车、汽车上，品牌延伸过快，而
摩托车、汽车与家电的关联性又不大，这不仅使其失去了中国空调第一品牌的地位，而且在摩托车、汽
车市场上也不如意，总体上说其品牌延伸是不成功的。巨人曾经是我国计算机技术领域很有实力的一个
品牌，其巨人汉卡是计算机汉显产品中的顶级产品。在20世纪90年代中后期，面对当时国内保健饮品市
场的巨大需求，巨人集团经不住诱惑，决定实施品牌转型，他们放弃了巨人汉卡着一主打产品，研制开
发出系列保健饮品投放市场。虽然在短期内获得了巨大成功，但是长期内他们丧失了巨人品牌的竞争力
。最后，巨人集团不得不宣布破产。
5、服务系统相同
服务系统相同是指延伸产品与核心产品的售前服务与售后服务应完全一致，使消费者不会产生差异感，
使他们产生“和原来一样好”的感觉，这样延伸品牌就不会伤害品牌的定位。如果延伸产品的服务系统
明显不同于核心品牌的服务系统，必将导致消费者改变对核心品牌原有价值的认识。
因此，品牌延伸之前必须对延伸品牌的目标市场进行调查，以识别他们最重视的主要服务项目及其相对
重要性是否与核心品牌相同，如果不同，就不宜进行品牌延伸。
